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拖拉机8大战役实现行业彻底的洗牌呢是嘛

发布时间:2021-07-11 23:16:19 阅读: 来源:酸奶机厂家
拖拉机8大战役实现行业彻底的洗牌呢是嘛

拖拉机8大战役,实现行业彻底的洗牌!

目前拖拉机行业正深陷同质化竞争的陷阱,如果对比2013年-2019年,行业的整体销量从37万台下降到24.5万台,但生产企业数量从100家增长到197家,单个企业平均销量从3000台降到800台,绝大部分企业达不到规模经济要求。

大家都在苦熬,大企业大品牌的市场份额被不断的蚕食,自愿抑或被迫地参与了一轮又一轮永不停歇的价格战。小企业小品牌更难过,大品牌在激烈反击,周边的小品牌在互挖墙角。

国内拖拉机行业必须要经历一次声势浩大的、彻底的洗牌,必须把大量的中小品牌、大量的没有核心竞争实力、大量的机会主义者扫地出门。有序竞争的行业,才能保证留下来的品牌有利可途。

那么用什么手段和策略才能把200家品牌扫地出门?

成本战:提高生存门槛,让低价竞争者失去价格优势

行业内之所以有197家拖拉机生产企业,并且仍不停的有新的竞争对手入局,根本上还是行业利润空间大,给小企业提供了生存的土壤和空间,而这种利润空间产生的原因一方面是大企业想保持高毛利率,不想把利润降下来,另一方面是大企业生产成本高,产品出厂价和终端售价普遍高于小品牌,行业的生存空间一直存在,新竞会争对手源源不断地涌入。

想解决这个问题,有两种手段,并且要配合使用。

其一是大品牌要主动把利润降下来,从追求单机利润到大规模销售利润,二是降低经营成本,并发动波浪式的降价行动。这方面要学习家电领域的格兰仕和火腿肠行业的双汇。

格兰仕进入微波炉行业之前,珠三角地区有上千家微波炉企业,规模不大,利润不低,大家都自在。格兰仕进入行业3年就成为行业老大且把上千家中小品牌扫地出门。格兰仕采取的办法是降低利润和规模扩张,比如每台利润1000元,销量10000台,利润降到500元销量100000台,利润降到100元,销量台。在这个过程中,整个微波炉行业的规模化门槛和生存门槛都在提高,原来10000台能实现规模经济,现在需要台,大量没有规模优势的小品牌被扫地出门。

双汇进入火腿肠行业时,有春都和山东金锣等大公司,当时行业利润高,有几千家火腿肠企业,双汇主动发起价格战,把企业利润放到最低。双汇高品质火腿肠的价格比假冒伪劣的小品牌价格还便宜,经销商和顾客都选择了双汇,小品牌没有了利润空间而全部扫地出门,双汇完成了行业整合。

国内拖拉机行业现在急需有企业站出来打成本战、价格战,直到打到小品牌没有生存空间,就是大品牌的价格比小品牌还便宜,小品牌会成批死掉,而其它大品牌如果扛不住价格战也会死掉,留下来的就是真正的强者。

另外

渠道战:用优惠政策吸引最优质的渠道资源

拖拉机企业要想清理门户,如果得不到广大经销商的支持根本是不可能完成的,因为拖拉机行业还没有一家公司是厂家直销的,国内用户过于分散,厂家直销的成本太高,没有企业会疯狂到绕过经销商自己销售机器。

要得到经销商的支持,一方面让经销商有钱赚,另一方面让经销商没有压力的情况下赚钱,具体该怎么做呢?

答案是更加有竞争的商务政策。分析雷沃阿波斯、沃得农装、东风农机的成功之处,有专家认为重要原因就是商务政策。

雷沃阿波斯是强势品牌,是国内拖拉机和轮式以帮助确保数据准确谷物联合收获机的霸主,但雷沃给经销商的商务政策却一点不强势,相反且非常体贴。据经销商讲,雷沃对有实力的大经销商全授信,且有大力度的台阶奖励和金融工具等的支持,诚信经销商不需要提前打款就可以先提货,等到货销售出去再回款。

沃得农装也是采取和雷沃类似的商务政策,给经销商全授信或大比例的授信,让经销商经营门槛降低,同时也没有资金压力,当然会吸引有实力的或无实力的经销商投靠。

<为期3年的节能产品惠民工程,通过财政补贴方式,加强高效节能产品的推行使用,提高用能产品能源效力p>在市场上,如果把最优质的渠道资源都垄断了,其它品牌就无法和用户见面,这叫终端拦截。

终端战:渠道彻底下沉,密络格密植

基辛格说:谁控制了石油,谁就控制了所有国家;谁控制了粮食,谁就控制了人类;谁掌握了货币发行权,谁就掌握了世界。基辛格指出了大国博弈的抓手和真谛。笔者认为,在农机行业,谁掌握了终端用户,谁就控制了整个行业。

那么怎么样才能掌握拖拉机的最终用户呢?拖拉机的最终用户包括个体散户、合作社、农事服务组织和农业投资公司,笔者认为是垂直方向有渠道彻底下沉,横向有密络格密植。

渠道彻底下沉就是渠道要由现在的县级市场再次下沉,一直下沉到乡镇市场上,甚至要直接下沉到合作社、种植大户、农事服务组织。

乡镇市场是中国离用户最近的市场,再下沉到村里意义不大,组织化用户即是用户又可以成为经销商,如果能下沉到乡镇,且直接下沉到组织化用户,就会形成彻底的终端拦截,竞争对手会和用户隔绝,就像失去水的鱼一样成批死掉。

密络格密植。密络密植的意义一方面是要尽可能消灭空白市场,增加产品与用户接触的机会,另一方面要加强格市场内的渠道掌控能力,就是在同样的格内实现更多销售。

具体手段一是增加经销商数量,通过适度竞争增加销量,二是划小经销商的地盘,提高在单位面积上的资源投入,就像提高土地单位面积的产出一样。

谁能接触到更多的用户,并且谁让竞争对手接触不到用户,谁就能在渠道竞争中胜出。

服务战:加大服务投入,争取最广泛的用户支持

良好的服务是为了争取用户的支持。很多拖拉机企业的销售活动,止步于产品销售出去的一瞬间,也就是产品销售出去了厂家就不管了,这是典型的一锤子卖买,但在现实中真实且普遍存在。

服务是除价格之外,最有竞争力的武器。良好的服务不但能培养用户的忠诚度,而且能有效地弥补产品技术上的落后和品质上的不足。及时周到的服务能让用户把大的质量问题化小,小问题化于无形。而槽糕的服务或不提供服务,会让用户把小的质量问题无限放大,最终损害企业的声誉和品牌美誉。

对于拖拉机生产企业,服务几乎100%是一种成本的投入,但企业在做运营规划的时候,一定不能缺少服务预算,不打算在服务上投入的公司没有未来。在服务上克扣的公司必将品尝自己酿造的苦酒。

学习一拖东方红的整体三包两年的服务承诺,学习沃得农装快速服务响应和快速解决问题的策略和措施,服务一定有诀窍。

产品战:快速迭代和丰富组合

说一千道一万,企业的竞争最终直径约为38mm还是归结于产品。那么如何通过产品而致胜于竞争对手呢?笔者认为是速度和结构,速度产生竞争的势能,而结构才能产生优势和利润。

这里的速度就是新产品推出的速度和老产品快速迭代的速度。

建议企业要采取小步快跑、快速迭代的策略,不断地完善老产品,在这个基础上快速推出换代产品或迭代产品,让产品永远处于领先位势,让用户保持新鲜感,另外通过新产品也更有借口保持市场的高价格。

这里的结构指的是产品组合。大家应该都知道田忌赛马的故事,同样的三种马,与竞争对手不同的组合就赢得了比赛。

拖拉机产品上也可以通过匠心独具的组合来赢得竞争优势,比如现金流产品、利润产品、销量产品的组合,高端、中端、低端产品组合,攻击型产品和防御型产品的组合等,科学合理的产品组合可以化劣势为优势,变被动为主动。

技术战:颠覆性技术或将推出全新品类

农机产品上,技术性的颠覆能保持长久的竞争力,甚至做到一劳永逸。无论大小品牌,如果能在行业内最先导入革命性的技术,就有可能颠覆现有的竞争格局,大企业可以借助技术的力量完成行业洗牌,小企业则可以借机逆袭。

笔者看好CVT、自动化、智能化、无人化、电动化技术,这些技术有可能让小品牌甚至国产拖拉机产业实现换道超车。

新品类可以创造一个全新的市场,其销量的突破更具冲击力,新品类如果能取代老品类,极有可能会把现有的大多数竞争对手逼出市场。

比如,如果有企业掌握了CVT技术,或在电动拖拉机上取得突破,并且能把成本降到和机械传动一样的水平,就会让现有机械传动的拖拉机彻底失去市场,生产机械传动拖拉机的企业也失去了存在的价值,自然会被扫地出门。这是一种技术上的淘汰制,是最彻底的。

金融战:小进口同比增长61.3%.固然品牌无法提供的融资、贷款、保险

美国卡特彼勒、约翰迪尔、凯斯纽荷兰等跨国公司真正的实力是什么?不是众所周知的规模、品牌、核心、人才等。凡是看得见的优势,很容易让竞争对手学习和模仿,很快会丧失优势。而有一些竞争优势根本是看不见的,比如行业标准、内部管理流程和结构模式。

在这里说一说结构利润,以便于拖拉机行业在行业洗牌时能熟练地应用这一工具。

利润一般分为规模利润、品牌利润和结构利润。

规模利润在自己有规模而竞争对手无规模时才起作用,当所有的竞争对手都有规模效应时就不再有效果;品牌利润就是品牌溢价,前提是企业有强大的品牌,但当行业内有好几个大品牌,或用户比较理性时,品牌利润也不会发挥作用;第三种利润是结构化利润。

目前美国卡特彼勒、约翰迪尔、凯斯纽荷兰等跨国公司早已经进入了结构化利润模式。在结构利润模式中,凡是“显性业务”都不赚钱,凡是“隐性业务”都有利可图。

那么什么是跨国公司的“隐性业务”呢?

看看约翰迪尔就知道了。作为全球最大的农机制造企业之一,在全球业务的信用销售模式已经非常成熟,同时也是第一个在我国运用融资租赁助推销售的农机企业,迪尔公司的信贷部门已经成立100多年之久,在很多国家有信贷子公司、合资公司和分支机构,作为美国最大的设备融资公司之一,约翰迪尔金融服务公司管理180多万个账户,管理资产总额近300亿美元。

打开约翰迪尔的门户站,我们能看到约翰迪尔的业务只有三项:设备、融资、零部件和服务。其中的设备、零部件和服务是国内企业都有的,但是融资正是国产品牌的短板,这就是“隐性业务”,真正的大企业之间的竞争,比拼的是背后的“隐性业务”。

跨国公司的“隐性业务”主要包括融资、保险、设备大修、再制造、二手农机交易等业务,相信看到以上的内容,很多国产品牌只要一对照就知道自己的不足和短板了。

想要把小品牌扫地出门,当然要用小品牌无法提供的竞争工具和手段,真正的实力,应该是竞争对的不具备的和看不到的隐性实力。

资本战:融资、筹资、并购

资本手段和资本实力是终极实力。要完成行业的洗牌,企业比拼到刺刀见红之后,最终要想胜出,除了上面我们提到的技术、产品、价格、服务、渠道等硬实力之外,还有一个不可或缺的实力就是资本力量。

很多情况下,一个行业内部的企业,凭一己之力是无法完成行业整合的。这样行业就只能长期深陷同质化竞争的泥淖。在竞争今年的政府工作报告屡次提到了民营企业和民营经济的最关键时期,一定要得到资本力量的支持。

我们看欧洲、美国和日韩等农机先行国家的行业整合过程,在最关键的阶段都是资本力量在背后起作用。约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田、洋马、井关等无一例外都是上市公司。在这些企业完成市场整合的过程中,都是背后强大的资本力量在起作用。

国内拖拉机行业,目前只有一拖股份和中联重科是上市公司,其余近200家企业都是非上市公司,靠自有资金或原始积累在经营。有专家认为,国内拖拉机行业要完成整合,至少需要5家以上的上市公司。

有资本的支持,企业可以通过整合行业的存量的形式完成整合,而不是激烈的价格战,具体方式是控股、参股、并购或收购,资本的方式是最温和的竞争,可以减少行业的内耗。

拖拉机 行业洗牌



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